Типичной ошибкой при реализации проектов в компаниях является недостаточная организация учета затрат по реализуемым проектам. Зачастую проектные затраты попадают на текущие затраты компании, что занижает как величину совокупных затрат на реализацию проекта, так и прибыль компании по основной деятельности.

В результате доходность реализуемых проектов оказывается выше, чем доходность основного бизнеса. И собственники компании принимают экономически необоснованные решения и несут реальные финансовые потери.

Как показывает опыт реализации практически любого проекта, наиболее «теряемые» затраты – это человеко-часы сотрудников компании, которые не учитываются вообще, либо только частично, например, в виде часов консультаций штатного юриста в размере его заработной платы за отработанное в проекте время.

Однако компания кроме той же зарплаты несет и другие затраты: налоги и отчисления с зарплаты, аренда либо амортизация рабочего места, общехозяйственные расходы и т.п. При этом понимание полного объема затрат заставляет менеджера проекта относиться более эффективно к используемым ресурсам. Например, те же консультации юриста по зарплате исходя из зарплаты составляют 10 000 – 15 000 рублей/час, а с учетом полных затрат эта величина (в зависимости от компании) может возрасти до 45 000 – 70 000 рублей/час.

Проекты бывают самые разные, но все они имеют следующие ярко выраженные признаки:

· цель;

· срок;

· заказчик (как правило, один из собственников компании);

· бюджет.

Для начала необходимо четко сформулировать признаки проекта. В противном случае идентификация затрат становится изначально проблематичной.

Рассмотрим классический метод организации учета затрат. Жизненный цикл проекта включает в себя следующие стадии:

· инициирование проекта;

· разработка проекта;

· планирование проекта;

· реализация проекта;

· пост-проектный аудит.

Как правило, менеджер проекта появляется в конце стадии разработки проекта. При этом мы уже теряем затраты на инициирование и часть затрат, связанных с разработкой проекта. Очень редко заказчик проекта ведет учет этих затрат с самого начала. Поэтому, с целью корректного учета затрат, менеджер проекта обязан до стадии планирования восстановить понесенные затраты. Процедура восстановления выглядит следующим образом:

1. Определиться с заказчиком проекта, какие непосредственные денежные затраты уже были понесены ранее: поездки заказчика на выставки, командировки, переговоры; затраты на исследования рынка и т.п.

2. Определиться с заказчиком проекта, какие внутренние совещания были проведены: участники совещаний и их оценочная продолжительность. Помощь в этом процессе, как правило, могут оказать секретари-референты, которые помогают планировать время заказчика и могут фиксировать даты и время совещаний и встреч.

3. Определиться с заказчиком проекта, какие выдавались сотрудникам компании задания, связанные с проектом. Далее с этими сотрудниками оценить время на выполнение этих заданий.

В результате у менеджера проекта должна появиться таблицы следующего вида:

Таблица 1. Непосредственные денежные расходы на проект

	Вид затрат	Дата	Сумма

Таблица 2. Затраты человеко-часов сотрудников на проект

	Должность	Ф.И.О.	Дата	Время, часов

Для расчета себестоимости человека-часа конкретного сотрудника обычно берут месячный полный бюджет затрат подразделения, включающий непосредственную зарплату сотрудников, отчисления в фонд социальной защиты, аренду либо амортизацию помещения, в котором размещается подразделение, расходы на канцтовары, телефон, интернет и т.п. Из этого бюджета исключают зарплату и соцстрах, полученную сумму делят на количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц. Далее зарплату и соцстрах конкретного сотрудника делят на количество рабочих часов в месяце, и эту и ранее полученные величины суммируют.

Пример:

Бухгалтерия состоит из 4 сотрудников. Непосредственные заработные платы: главный бухгалтер – 2 900 000 рублей, ведущий бухгалтер – 2 100 000 рублей, бухгалтер – 1 800 000 рублей, помощник бухгалтера – 1 300 000 рублей. Отчисления в Фонд социально страхования 35%. Аренда помещения: 20 кв.м. * 60 000 рублей = 1 200 000 рублей. Затраты на канцтовары – 1 000 000 рублей, затраты на телефонные разговоры и интернет – 800 000 рублей, затраты на транспорт – 500 000 рублей. В проекте принимает участие ведущий бухгалтер, необходимо рассчитать стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера.

Общие затраты без зарплаты и соцстраха:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рублей).

Количество человеко-часов сотрудников всего подразделения за месяц:

4 сотрудника * 22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день = 704 человеко-часа

Общие затраты без зарплаты и соцстраха на 1 человеко-час:

3 500 000 / 704 = 4 972 (руб/час)

Стоимость 1 человеко-часа ведущего бухгалтера:

(2 100 000 +35%*2 100 000)/(22 рабочих дня/месяц * 8 рабочих часов/рабочий день) + 4 972 = 21 080 (руб/час)

Реализуя стадию планирования, менеджер проекта обязан запланировать ресурсы, и, в первую очередь, денежные ресурсы на реализацию проекта. Далее менеджер должен утвердить бюджет у заказчика проекта.

Типичной ошибкой на этой стадии является игнорирование бюджета человеко-часов сотрудников компании. Бюджет в данной ситуации составляется по всем участникам проекта, упомянутым в проектном плане с оценкой времени, необходимой сотрудникам на выполнение конкретного задания в проектном плане.

На стадии реализации проекта обычно учет непосредственных денежных затрат осуществляется при закрытии месяца и подаче менеджером отчета за месяц по реализации проекта заказчику. Данная ситуация также провоцирует возможности потери затрат в учете. Наиболее эффективным выходом в данной ситуации является указание на документах, подаваемых к оплате, чьи это затраты: затраты из текущего бюджета конкретного подразделения (за подписью начальника подразделения) либо затраты по проекту (за подписью менеджера проекта).

Учет человеко-часов, фактически отработанных в проекте, обязан вести проектный менеджер. Отче по отработанным часам в проекте должен быть одним из основных документов для стимулирования заказчиком участников проекта.

В компаниях, в которых используется отчетность сотрудников перед непосредственным начальством, рекомендуется ежемесячно осуществлять сверку отчетов сотрудников и отчетов проектных менеджеров. В любом случае, конечным первичным документом, используемым для учета затрат, является отчет менеджера проекта, утвержденный заказчиком.

На стадии пост-проектного аудита (анализа достижения целей и процесса реализации проекта) необходимо проанализировать весь процесс учета затрат по проекту и внести необходимые корректировки в данную процедуру. Обычно, описание процедуры учета затрат по проекту в отчете по пост-проектному аудиту является базовой при реализации последующих подобных проектах.

Организация корректного учета затрат по проектам является несложным управленческим инструментом. И вместе с тем, она позволяет корректно учитывать затраты не только по проектам, но и по текущей деятельности, что в конечном счете обеспечивает собственникам и топ-менеджерам компании качественную, адекватную и своевременную информацию для принятия решений.

Кирилл Линник

Это особенно актуально для сложных, ресурсоемких и дорогостоящих проектов, где небольшая ошибка или недочеты способны привести к непоправимым последствиям.

Участники семинара получат набор конкретных приемов и технологий финансового планирования и управления проектами, которые помогут им сделать работу над проектами по настоящему эффективной.

После прохождения тренинга сотрудники смогут компетентно решать следующие задачи: Повышать прибыльность проекта; Проводить бюджетирование проектов; Анализировать целесообразность инвестиций и определение периода окупаемости проектов; Проводить бюджетирование компании в целом, на основании бюджетов проектов; Управлять проектом с учетом их финансовых показателей; Отчитываться по проектам перед международными инвестиционными организациями и аудиторами; Принимать управленческие решения на основании проектной финансовой информации; Контролировать основные драйверы расходов и эффективно проводить сокращение затрат в компании.

Аудитория: руководители предприятий, отделов и направлений, сотрудники финансово-экономических служб, руководители проектов, а так же другие специалисты, чья деятельность прямо или косвенно связана с проектами и требует четкого и прозрачного учета.

Полное описание

Программа семинара:

• Финансовый учет. Составляющие финансового учета. Финансовые показатели глазами бухгалтера. Цели бухгалтерского учета. Ограничения бухгалтерского учета.
• Управленческий учет. Что входит в управление финансами компании. Стратегическая и оперативная деятельность компании в разрезе управления финансами. Финансовые показатели работы глазами собственника. Отличие от взгляда бухгалтера.
• Основные задачи управленческого учета. Расчет альтернативной стоимости; Расчет доходности используемого капитала; Управление рисками и оценка стоимости риска на базе альтернативной стоимости; Корпоративное бюджетирование; Финансовое планирование; Управленческая отчетность; Финансовые показатели эффективности подразделений.
• Финансовая структура компании; Система финансового контроля; Система финансовой ответственности.
• Проектное управление. Основные концепции проектного управления. История проектного управления. Критерии успешности проекта. Формирование целей, границ и планов проекта.
• Управление рисками проекта; управление финансами проекта; управление ресурсами; управление качеством проекта. Мониторинг состояния проекта, проектная отчетность. Управление портфелем проектов; проектная структура компании, проектный офис; система ответственности.
• Совмещение Проектного управления и Управленческого учета. Обоснование необходимости; выбор модели учета. Учет проектных затрат и драйверов распределения. Проектное бюджетирование. Расчет альтернативной стоимости проектов и деятельности предприятия. Расчет доходности используемого капитала на проекте. Управление рисками и оценка стоимости риска на базе альтернативной стоимости. Инвестиционное планирование проектов. Корпоративное бюджетирование. Проектное финансовое планирование организации. Управленческая проектная отчетность. Консолидация проектной отчетности. Своевременность и актуальность управленческой информации. Примеры реализации. Часто возникающие проблемы: как их решить.
• Совмещение Проектного управления и Финансового учета. Обоснование необходимости; выбор модели учета. Учет проектных затрат (прямые и косвенные). Проектное налоговое планирование в организации. Проектная отчетность для аудиторов. Бухгалтерское планирование проектов. Своевременность и актуальность финансовой информации. Расчет добавленной стоимости проекта, проектного управления, проектного финансового учета. Примеры реализации. Часто возникающие проблемы: как их решить. Требования регулирующих организаций и стандартов к предоставлению проектной финансовой отчетности. МСФО, ГААП.
• Построение единой финансовой системы. Системный подход при реализации системы. Корневой бизнес-процесс компании. Интеграция управленческого, проектного и финансового учета. Интегрированная отчетность. Автоматизация учета. Расчет добавленной стоимости проекта, проектного управления, проектного финансового учета. Проектная мотивация. Примеры из практики.
• Методы повышения финансовой эффективности. Модель управления по финансовым результатам. Директ-костинг и управление по маржинальному доходу. АВС - костинг и процессное управление. VBM – управление основанное на стоимости.
• Система сбалансированных показателей (Balanced scorecard). Концепция Balanced scorecard; Архитектура Balanced scorecard и методика построения. Выбор показателей для отражения в Balanced scorecard

"Финансовая газета", 2011, N 32

Сегодня практически все компании реализуют проекты разного масштаба и разной степени сложности, поэтому управление проектами является одной из новых и динамично развивающихся областей знания. Рабочими инструментами менеджеров проектов обычно являются специализированные системы проектного учета, позволяющие решать оперативные задачи проектного управления, например составлять календарные планы проектов, назначать и перепланировать ресурсы. Хотя на уровне управления компанией обычно не требуется настолько детализированная информация, вопросы, касающиеся контроля выполнения, управления денежными потоками, выявления финансовых результатов проектов, несомненно, актуальны, что сказывается на применяемых моделях построения систем управленческого учета в проектно-ориентированных компаниях.

Особенности организации учета проектной деятельности

Чтобы перейти к вопросам организации и интеграции управленческого и проектного учета, проведем их сравнение по нескольким параметрам (см. таблицу).

Параметр	Управленческий учет на корпоративном уровне	Проектный учет
Основные пользователи информации	Руководство и собственники компании	Менеджеры и участники проектов Руководители подразделений, участвующих в проектах
Основная задача	Предоставление информации руководству и собственникам компании для принятия управленческих решений	Предоставление информации, необходимой для оперативного управления ходом отдельных проектов
Детализация информации	Формирование агрегированных показателей на основании данных оперативного учета	Глубокая детализация как в отношении используемых ресурсов, так и в отношении элементов структуры проекта
Аспекты управления, охватываемые видом учета	Практически все аспекты управления компанией	Управление интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, закупками проекта

Информация об одних и тех же объектах по-разному интерпретируется в проектном и управленческом учете. Например , для успешного выполнения инвестиционно-строительного проекта важно планировать потребность в оборудовании и материалах - формировать заявки на материально-техническое обеспечение, отслеживать наличие ТМЦ на складах в разрезе проектов, учитывать фактическое списание материалов при выполнении отдельных этапов работ в соответствии с проектно-сметной документацией. На корпоративном уровне анализируются оборачиваемость запасов, эффективность использования складских площадей для хранения ТМЦ, состояние расчетов с поставщиками ресурсов, себестоимость выполняемых работ.

Из сравнения видно, что проектный учет - это один из видов оперативного учета, например производственный для промышленных предприятий. Агрегированные показатели проектов учитываются на более высоком корпоративном уровне. Необходимость создания еще одного контура оперативного учета в единой информационной системе зависит от уровня зрелости проектного управления в компании и количества реализуемых проектов. Ниже будут рассмотрены основные возможные подходы к автоматизации проектного учета. Однако какая бы модель организации и интеграции проектного учета с существующей учетной системой ни была принята в компании, есть ряд аспектов, связанных с проектной деятельностью, которые в любом случае необходимо учитывать при формировании управленческой учетной политики и организации бюджетного контроля.

В проектно-ориентированной компании финансистам нужно решать следующие специфические задачи бюджетирования, учета и контроля:

составление бюджетов проектов и их консолидация;

контроль проектных затрат любого вида и план-фактный анализ;

управление денежными потоками отдельных проектов, программ, портфелей проектов;

оперативное перепланирование финансовых ресурсов при изменении графика и объема работ по проекту;

прогнозирование с максимальной точностью потребностей в финансировании для успешного завершения работ;

анализ финансовых показателей ЦФО и менеджеров проектов.

Первыми шагами в решении указанных задач являются: пересмотр финансовой структуры организации с определением в ней ЦФО, ответственных за выполнение проектов; формирование аналитического разреза учета "Проекты" со своими свойствами/характеристиками/атрибутами (например, менеджер проекта, статус и приоритет проекта, его сроки начала и окончания) и иерархической структурой; определение состава прямых проектных затрат и драйверов накладных расходов.

К наиболее распространенным методологическим проблемам в планировании и учете, связанным с проектной деятельностью, можно отнести:

распределение накладных расходов между проектами;

применение трансфертного ценообразования в случаях выполнения работ по проекту подразделениями компании в качестве внутренних субподрядчиков;

учет затрат на проведение "пре-сейловых" <1> мероприятий;

проведение план-фактного анализа затрат по проектам.

<1> Под пре-сейловыми (предпродажными) мероприятиями будем понимать мероприятия, проводимые для заключения договора с конкретным внешним заказчиком. К затратам на проведение пре-сейловых мероприятий в первую очередь следует отнести затраты на подготовку коммерческих предложений, конкурсных заявок, презентационных материалов.

Как уже отмечалось, в финансовой структуре компании необходимо определить ЦФО, отвечающие за выполнение проектов. По своему типу они будут являться либо центрами инвестиций (если проекты осуществляются в рамках инвестиционной стратегии компании), либо центрами прибыли (если проекты выполняются для внешних заказчиков). Очевидно, что ЦФО имеют свои накладные расходы, порядок распределения которых на проекты или списания на финансовые результаты необходимо определить и зафиксировать в учетной политике для целей ведения управленческого учета. Проблема состоит в том, что бюджеты проектов составляются по прямым проектным затратам на основе принципа релевантности, т.е. в расчет принимаются только те затраты и результаты, которые непосредственно связаны с выполнением конкретного проекта и которые будут отсутствовать, если проект не будет реализован. Менеджеры проектов имеют возможность управлять только прямыми проектными затратами, поэтому желания "принять" в бюджет проекта часть накладных расходов ЦФО у них обычно не возникает. Кроме того, выбор драйверов накладных расходов - серьезная задача, решение которой в проектно-ориентированной деятельности бывает достаточно субъективным из-за отсутствия пригодной для анализа статистической информации за предыдущие периоды. По нашему мнению, решением может быть выделение отдельного бюджета накладных расходов ЦФО, осуществляющего проектную деятельность, и ежемесячное списание этих расходов на финансовый результат.

В проектно-ориентированных компаниях, особенно в компаниях, выполняющих проекты для внешних заказчиков (например, консалтинговая, аудиторская, инжиниринговая, внедренческая деятельность), распространена практика внутреннего субподряда. Выделяется ЦФО-контрактодержатель, сотрудником которого является менеджер проекта. Этот ЦФО отвечает за заключение договора, планирование и выполнение проекта, сдачу результатов работы, а также выступает внутренним заказчиком и привлекает трудовые ресурсы других ЦФО. Задачей финансистов является определение порядка формирования трансфертной цены работ при внутреннем субподряде. Можно выделить два основных подхода: на основе рыночных цен на аналогичные работы с применением поправочного коэффициента или на основе определения средней стоимости трудовых ресурсов определенной категории. При этом в среднюю стоимость трудовых ресурсов помимо затрат на оплату труда могут закладываться коэффициент покрытия накладных расходов и плановая рентабельность ЦФО-держателя трудовых ресурсов. Второй подход предполагает применение системы трансфертного ценообразования совместно с системой грейдов для персонала.

Еще одной актуальной задачей для компаний, осуществляющих проекты для внешних заказчиков, является учет и анализ эффективности затрат, понесенных на этапе пре-сейла, т.е. до заключения договора с заказчиком. Эти затраты необходимо отличать от расходов на маркетинговые мероприятия, которые направлены на рынок в целом, а не на конкретного заказчика. Затраты на проведение пре-сейлов могут включать не только стоимость привлекаемых для участия в них трудовых ресурсов, но и командировочные расходы, приобретение материалов и оборудования, и составлять существенные суммы. По нашему мнению, в случаях, когда пре-сейловые мероприятия помимо участия аккаунт-менеджера <2> требуют привлечения дополнительных ресурсов, целесообразно открывать мини-проект с собственным бюджетом, имеющий в учете признак "пре-сейл". При его успешном завершении все накопленные затраты переносятся на проект, ставший результатом предпродажной работы, в противном случае списываются на финансовые результаты ЦФО, ответственного за проведение пре-сейла. Такой подход позволяет оптимизировать данный вид затрат и создать систему оценки эффективности работы аккаунт-менеджеров.

<2> Менеджер по работе с ключевыми клиентами.

Для проектно-ориентированной деятельности необходим специфический подход к организации план-фактного контроля и анализа затрат. Традиционный подход, применяемый для бюджетного контроля операционной деятельности, в этом случае неприемлем, так как для контроля за выполнением проектов важно не только соотносить понесенные расходы с плановыми величинами, но и дополнительно учитывать освоенный на момент проведения контроля объем работ. Рекомендуемая большинством специалистов и руководством к своду знаний по управлению проектами <3> методика так и называется - методика освоенного объема.

<3> A Guide to the Project Management Body of Knowledge - руководство PMBOK Института управления проектами США (PMI).

Подходы к автоматизации проектного учета

Возможны два основных подхода к автоматизации проектного учета. Первый подход - это использование специализированных модулей и решений корпоративных систем. Второй подход двухуровневый: совместное использование учетных систем и специализированных программных продуктов для проектного управления, таких как MS Project, Primavera, Spider и т.п.

Рассмотрим первый подход. Большинство систем класса ERP имеют модули, поддерживающие бизнес-процессы проектной деятельности. В качестве примера можно привести модуль PS SAP ERP, обеспечивающий планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности.

Примером специализированных решений для проектной деятельности является отраслевое решение на базе SAP ERP "Управление капитальным строительством, девелоперскими проектами и объектами недвижимости", разработанное компанией ЛАНИТ. Оно представляет собой единую информационную систему управления и учета, которая позволяет решать как общие задачи управленческого и бухгалтерского учета, так и специфические для инвестиционно-строительной деятельности задачи планирования, бюджетирования и оперативного управления проектами, фазами и этапами работ, материальными потоками, ведения и организации архива проектно-сметной документации.

Для предприятий, использующих в качестве учетной системы "1С", можно рекомендовать совместное использование решений "1С:Управление проектной организацией" для проектного учета и "1С:Предприятие 8. Управляющий" для корпоративного управленческого учета. Специализированный функционал "1С:Управление проектной организацией" может быть использован для расчета рентабельности проекта, распределения ресурсов и контроля за исполнением этапов проектных работ, получения отчетов по отклонениям от планов-графиков, управления поступлениями денежных средств по портфелю проектов. Решение "1С:Предприятие 8. Управляющий" в свою очередь позволяет вести управленческий учет в двойной записи, по видам бизнеса и ЦФО, консолидировать информацию по различным юридическим лицам, формировать управленческий баланс и другие необходимые формы управленческой отчетности.

При двухуровневом подходе существует отдельный инструмент менеджера проекта, обеспечивающий детальное планирование и учет ресурсов. При этом расчет консолидированных показателей проектов производится в корпоративной информационной системе. Например , менеджеры проектов планируют в специализированной программе потребность в материалах. На основе этих планов и данных из учетной системы о фактических остатках материалов формируются заявки на материально-техническое обеспечение каждого отдельного проекта и консолидированно по компании в целом. В суммовом выражении эти консолидированные заявки формируют бюджет закупок по компании.

Большинство современных программных средств предусматривает возможность обмена данными с другими информационными системами, используя различные интерфейсы обмена данными. При таком обмене важно обеспечить соответствие используемых в двух системах справочников.

В данной статье обозначены самые общие подходы к организации и интеграции корпоративного управленческого и проектного учета. Можно дать и еще одну универсальную рекомендацию в этой области: организовать внедрение автоматизированного проектного учета как отдельный проект, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами проектного управления.

Е.Кузнецова

Ведущий консультант

17.05.2018

В статье описывается опыт разработки и внедрения системы учета по проектам в программе 1С:Бухгалтерия КОРП , редакция 3.0.

Постановка задачи

Предприятие заказчика занимается поставкой промышленного оборудования из-за границы и монтажом этого оборудования. Каждая новая сделка с заказчиком открывает новый проект. Требуется вести управленческий учет с детализацией по проектам.

Необходимо вести список проектов с их характеристиками (контрагенты, договоры, суммы, ответственные лица), фиксировать отношение к определенному проекту каждой хозяйственной операции, подсчитывать доходы и расходы по проектам.

Доходы от проекта – это доходы от продажи оборудования и услуг по его монтажу. Расходы по проекту включают стоимость оборудования в ценах поставщиков, дополнительные расходы по его доставке, таможенному оформлению, услуги сторонних организаций, а также затраты на заработную плату сотрудников предприятия, участвующих в проекте.

Предприятие ведет учет в программе "1С:Бухгалтерия КОРП 3.0" (далее – БП КОРП). Как известно, в программе есть сквозная аналитика по организациям, а также учет по подразделениям. Но обе эти аналитики уже используются по своему прямому назначению – для ведения регламентированного учета.

Реализация

Для ведения учета операций по проектам было решено задействовать имеющийся в программе механизм дополнительных сведений , которые используются для хранения свойств документа. Дополнительные сведения, в отличие от дополнительных реквизитов, не являются неотъемлемой частью документа. Они хранятся в отдельном регистре и могут быть доступны для просмотра и редактирования даже тем пользователям, для которых закрыто редактирование документа (например, по дате запрета редактирования).

В качестве дополнительного сведения, "маркирующего" документы, использовались элементы нового справочника "Проекты ".

Подсистема "Проекты"

Для работы с проектами в программе БП КОРП была создана отдельная подсистема. Все новые объекты, относящиеся к этой подсистеме, расположены в разделе "Проекты ".

Рис. 1. Подсистема "Проекты"

Разделение доступа

В программе были созданы новые роли пользователей для редактирования и просмотра проектов (см. рис. 2).

Рис. 2. Профили доступа к проектам

Справочник "Проекты"

Справочник "Проекты" – иерархический. На верхнем уровне иерархии располагаются группы, разделяющие головной офис и филиалы. Там же можно сделать группу для общехозяйственных расходов (псевдо-проектов для отнесения расходов "без проекта").

Рис. 3. Справочник "Проекты" – группы

Рис. 4. Справочник "Проекты" – элементы

Структура справочника соответствует требованиям заказчика. Справочник содержит множество полей, характеризующих проект. Главное поле – это уникальный код проекта, на основе которого выстраивается система учета. Из кода и наименования формируется представление проекта, которое используется во всех списках выбора.

На закладке "Дополнительно" можно ввести связанные с проектом договоры – как с поставщиками, так и с покупателями. Список не ограничен.

Рис. 5. Карточка проекта. Закладка "Дополнительно"

После того, как введены договоры по проекту, можно нажать на кнопку "Записать", а затем – на кнопку "Поиск связанных документов ".

Поиск документов по проекту

Сервисная обработка, вызываемая из формы элемента справочника "Проекты", предназначена для облегчения поиска документов по проекту. Она подбирает список документов и показывает, "промаркированы" ли они проектом. Найденный документ можно открыть на просмотр и сразу же заполнить дополнительное сведение.

Рис.6. Быстрый поиск документов по проекту

Загрузка проектов из внешнего файла

Основной способ добавления проектов в справочник – загрузка из заранее подготовленного XLSX файла.

Команда загрузки располагается в форме списка справочника "Проекты".

Дополнительное сведение "Проект"

Работа из журнала документов

Дополнительные сведения документов хранятся в отдельном регистре сведений. Заполнение значения возможно как из журнала документов, так и из формы документа. Для этого нужно нажать на кнопку "Дополнительные сведения " (на рис. 7 выделено красным). После этого откроется форма выбора проекта из списка. После заполнения формы нужно нажать на кнопку "Записать и закрыть ". Проект введен.

Рис.7. Заполнение доп. сведения из журнала документов

Проекты можно вывести в форму списка документов в виде отдельной колонки. Для этого через меню "Еще " нужно вызвать команду "Изменить форму… ". В открывшемся диалоге установить курсор на "Ссылку " и нажать на кнопку "Добавить поля" (см. рис. 8). Выбрать из списка "Проект ", поставить галочку на этом элементе списка, нажать "ОК ". После этого можно с помощью кнопок "Вверх" и "Вниз" изменить место дополнительного сведения в списке выводимых колонок журнала. По окончании редактирования не забудьте нажать "ОК " для принятия введенных вами изменений.

Рис.8. Вывод колонки "Проект" в форму журнала документов

На рис. 9 полученный результат выделен красным прямоугольником.

Рис.9. Колонка "Проект" в форме журнала документов

После того, как проект добавлен в виде колонки списка документов, его можно будет вывести на печать или в табличный документ командой "Вывести список… " из меню "Еще ".

Также можно вывести колонку "Проект" в печатной форме реестра документов по кнопке "Печать – Реестр документов ".

Рис.10. Колонка "Проект" в реестре документов

Для тех случаев, когда в одном документе содержится несколько записей, относящихся к разным проектам, предусмотрено распределение по проектам . Это внешняя обработка заполнения, которая вызывается из формы документа или списка документов.

Рис.11. Кнопка "Распределение расходов по проектам"

В форме обработки нужно заполнить поле "Проект" для каждой строки документа, затем нажать кнопку "Перенести в распределение " и получить итоговое распределение с суммированием итогов по проектам (см. рис. 12 и 13).

Рис.12. Распределение расходов по проектам

Рис.13. Итоговое распределение расходов по проектам

Кнопка "Записать изменения " создает записи в регистре сведений, которые затем используются в отчетах.

Для выделения таких документов создан предопределенный элемент справочника "Проекты" – "Распределяется ".

Распределение расходов на заработную плату

Заработная плата рассчитывается в программе "1С:Зарплата и управление персоналом 3.1", из которой в БП КОРП загружаются начисления и удержания в документ "Отражение зарплаты в бухучете". Для отнесения затрат на оплату труда на проекты используется обработка заполнения этого документа (см. рис. 14-16).

Обработка показывает текущее состояние распределения сумм из документа по проектам, а также позволяет создать такое распределение.

Если суммы по документу еще не распределены, необходимо перейти на закладку "Отработано по проектам". В таблице строки будут заполнены сотрудниками из документа, а колонки с долями по проектам будут пустыми. Максимальное количество колонок – 25, столько проектов можно задействовать для одного документа.

Рис.14. Распределение расходов на заработную плату по проектам. Состав документа

Алгоритм распределения зарплаты по проектам

На закладке "Состав документа" собраны суммированные данные по сотрудникам, суммам начислено и взносам, счетам учета и статьям затрат (см. рис. 13). Эти суммы разносятся по проектам сотрудника пропорционально введенным процентам.

Рис.15. Распределение расходов на заработную плату по проектам. Проценты по проектам

Возможно 2 варианта заполнения данных по проектам:

1. ручной ввод по каждой строке таблицы;

На рис. 15 показан пример ручного ввода данных. После заполнения таблицы на закладке "Отработано по проектам" появятся проценты по каждому проекту в выбранной строке.

Рис.16. Итоговое распределение расходов на заработную плату по проектам

Команда "Записать изменения" помещает полученное распределение в регистр сведений, данные из которого используются при формировании отчетов по проектам.

Отчеты по проектам

Операции по проектам

Отчет показывает документы, относящиеся к проектам, с группировкой по проектам и валютам. Предусмотрено два варианта отчета – с выводом сумм с НДС и сумм без НДС. Суммы по документам распределяются по колонкам отчета в зависимости от типа хозяйственной операции.

Рис.17. Отчет "Операции по проектам"

Движение денежных средств по проектам

Отчет показывает поступление и расход денег на расчетных счетах и в кассе с группировкой по проектам.

Рис.18. Отчет "Движение денежных средств по проектам"

Затраты по проектам

Отчет выводит таблицу, в строках которой – статьи затрат с учетом иерархии, а в столбцах – проекты. Отчет позволяет сделать отбор по организации, группе проектов, проекту. Необходимо указать, по каким счетам будут собираться затраты.

Рис.19. Отчет "Затраты по проектам"

Продажи по проектам

Отчет выводит таблицу, в строках которой – документы продаж с группировкой по подразделениям и номенклатурным группам, а в столбцах – проекты. В ячейках таблицы – показатели выручки и себестоимости продаж, а также валовая прибыль. Отчет позволяет сделать отбор по организации, группе проектов, проекту. В настройках отчета необходимо указать, по каким счетам ведется учет продаж.

Рис.20. Отчет "Продажи по проектам"

Доходы и расходы по проектам

Итоговый отчет по результатам деятельности предприятия в разрезе проектов за указанный период. В верхней части отчета – доходы (подробнее см. Отчет по продажам), в нижней части - расходы (подробнее см. Отчет по затратам). В столбцах – данные по проектам. Итоги присутствуют как в строках, так и в столбцах таблицы отчета. В итоговой строке можно увидеть чистую прибыль или убыток по каждому проекту.

Рис.21. Отчет "Доходы и расходы по проектам"

Архитектура решения

Доработка типовой конфигурации выполнена в виде отдельных объектов метаданных (справочников, регистров сведений и т.д.), объединенных общей подсистемой "Проекты", что не мешает простому обновлению конфигурации методом сравнения и объединения. Большинство обработок и все отчеты сделаны внешними, это позволяет загружать изменения в них без отрыва от работы пользователей.

Решение может быть адаптировано для версии "1С:Бухгалтерия 8 ПРОФ".

Для иллюстрирования статьи использовалась программа "1С:Бухгалтерия 8 КОРП" релиз 3.0.60.59, демо-база.

Эта статья – описание внедрения со множеством доработок под нужды заказчика. Вы можете заказать подобное внедрение. Кроме того, предлагаем вам готовые решения для "1С:Бухгалтерии 3.0":

Учет проектов в 1С:ДокументообортеНаименование мероприятия

Учет проектов
в 1С:Документооборте
Докладчик
Должность

Для чего нужен учет проектов в 1С:Документообороте

Для чего нужен учет проектов
в 1С:Документообороте
Механизм проектов позволяет:
вести учет данных в разрезе проектов (входящих, исходящих и
внутренних документов, файлов, бизнес-процессов, задач,
мероприятий и проч.),
задавать иерархическую структуру проекта,
автоматизировать исполнение проекта, контролировать исполнение
проектных задач и проекта в целом,
вести учет трудозатрат в разрезе проектов,
получать отчетность по проектам,
загружать данные о проектах из Microsoft Project.
2

Включение учета по проектам

Включение учета по проектам выполняется
в настройках системы при помощи флага
Вести учет по проектам.
При этом автоматически будут установлены настройки:
«Вести учет плановых трудозатрат в бизнес-процессах»,
«Вести учет фактических трудозатрат».
3

Учет всех данных в разрезе проектов

После включения учета по проектам в объектах
системы появится реквизит Проект, который
позволяет отнести объект к нужному проекту.
В списках и отчетах появится колонка Проект и
быстрые отборы по проекту.
Это позволяет получить, например, список всех
документов или файлов по некоторому проекту.
4

Карточка проекта

В карточке фиксируются основные атрибуты
проекта:
Название.
Руководитель.
Заказчик.
Сроки.
Команда проекта.
Состояние,
и проч.
5

Проектная задача

Конкретные работы, которые должны быть
выполнены в рамках проекта, задаются при
помощи проектных задач.
Проектные задачи образуют иерархическую
структуру работ проекта.
6

Иерархическая структура работ

7

Расчет календарного плана проекта

Система автоматически рассчитывает
плановые даты проектных задач исходя из:
длительности задачи,
указанных предшественников,
указанных ограничений.
8

Диаграмма Ганта

9

Исполнение плана проекта

Для выполнения проектных задач
используются процессы.
На основании проектной задачи можно создать:
основной процесс (используется для исполнения
проектной задачи),
вспомогательный процесс (не относится непосредственно
к исполнению проектной задачи).
10

Основные процессы

Основной процесс – это процесс,
предназначенный для исполнения проектной задачи.
При создании основного процесса на основании проектной
задачи в карточке процесса будут заполнены следующие поля:
наименование, описание,
срок,
проект, задача,
плановые трудозатраты,
исполнители.
11

Вспомогательные процессы

Вспомогательный процесс – это процесс,
который не служит для достижения целей задачи
или самого проекта.
При создании на основании в карточке
вспомогательного процесса будет автоматически
заполнено поле Предмет.
12

Учет трудозатрат по проекту

При выполнении задачи
пользователь указывает
фактические трудозатраты
на реализацию данной
задачи.
Указанные трудозатраты
будут отнесены на проект
(проектную задачу), по
которому выполнялся
процесс.
Для этого используются
команды Начать
хронометраж и Указать
трудозатраты в командной
панели формы задачи.
13

Учет трудозатрат по проекту

Другой способ указать трудозатраты по проекту
(проектной задаче) – отметить их в документе
Ежедневный отчет.
В строке документа пользователь указывает, к какому проекту
относятся указанные затраты времени.
Система контролирует,
чтобы исполнитель не мог
отнести свои трудозатраты
на задачу, в которой
он не запланирован.
14

Учет трудозатрат по проекту

Отнесенные таким образом трудозатраты
позволяют:
анализировать трудозатраты по проекту,
сравнить плановые и фактические трудозатраты,
выявлять превышение запланированных трудозатрат.
15

Права на проекты

Чтение:
по умолчанию право имеют все пользователи,
можно ограничить при помощи Грифа доступа, Организации и
Рабочей группы проекта,
если заполнена рабочая группа проекта, то увидеть проект смогут
только участники рабочей группы.
Создание:
доступно только пользователям, входящим в группу доступа
Руководители проектов.
Изменение:
доступно только пользователю, указанному в карточке проекта как
руководитель.
16

Отчеты по проектам

Список проектов.
Динамика проектов.
Справка по руководителям проектов.
План-факт по трудозатратам.
17

Отчеты по проектным задачам

Текущее состояние проектных задач.
Задачи, которые скоро должны начаться.
Задачи, которые скоро должны закончиться.
План-факт по срокам.
План-факт по трудозатратам.
18

Загрузка из Microsoft Project

19

Учет проектов в 1С:Документообороте

Наименование мероприятия
Дата и место проведения мероприятия
Учет проектов
в 1С:Документообороте
Спасибо за внимание!
Докладчик
Должность