Преимущества компании, сотрудники которой к ней лояльны, бесспорны. Именно они могут обеспечить компании лидерские позиции на рынке. Но для возникновения и укрепления лояльности персонала руководству необходимо приложить массу усилий. Это трудная работа, требующая специфических знаний, но ее результаты невозможно переоценить.

О понятиях

Задавшись целью разобраться, что такое лояльность персонала, логично начать с определения. Для понимания лояльности достаточно обратиться к переводу. «Лояльность» от английского loyalty - это приверженность, верность. Но уже на этапе определения часто приходится сталкивать с подменами, когда за лояльность выдают мотивированность сотрудников, их удовлетворенность работой, корпоративную культуру. Попробуем разделить данные понятия на примере. Рассмотрим часто возникающую ситуацию, когда сотрудник высоко мотивирован на зарабатывание денег, но, по сути, совершенно не лоялен компании, или, допустим, работник остается в коллективе, даже, если большинство показателей работы его совершенно не устраивают. Если мотивы отвечают на вопрос «Почему я работаю?», то лояльность отвечает на вопрос «Почему я работаю именно в этой организации?». Лояльность - это внутреннее, в высокой степени эмоциональное переживание отношения к компании, коллективу подразделения, личности руководителя (отмечу, что верность может проявляться на нескольких уровнях). Лояльность является мощным внутренним мотивом для работы, зачастую гораздо более сильным, чем внешние мотивы.

И, как любые эмоции, лояльность сложно полностью воспринять на уровне логических систем, сначала препарирующих явление, а потом дающих пошаговые рекомендации, как перейти из состояния «А» в состояние «В».

А стоит ли овчинка выделки?

Прежде, чем ответить на вопрос, что надо сделать, чтобы сформировать лояльность, остановимся на том, нужна ли она, стоит ли тратить время и силы на ее формирование у сотрудников.

Список областей, на которые благотворно действует лояльность, достаточно широк: тут и риск злоупотреблений, и вопросы привлечения и удержания сотрудников без участия в гонке повышения зарплат в борьбе за ценных специалистов. Ценность каждого из этих применений лояльности в каждой компании своя. Для кого-то приоритетен климат, для кого-то - ответственность лояльных сотрудников за результат, а для кого-то -сохранность коммерческой информации.

Часто руководители задумываются о лояльности как о способе сэкономить на заработной плате. Вряд ли данные ожидания смогут оправдаться. Конечно, лояльные сотрудники не так придирчиво отслеживают ситуацию на рынке труда, для них уровень заработной платы - не приоритетная причина работы в компании, но даже для сверхлояльных сотрудников вопрос зарплаты - это вопрос признания компанией их заслуг, справедливости оценки их деятельности. А как мы увидим далее, справедливость вознаграждения - один из ключевых элементов формирования лояльности.

Откуда что берется

Если говорить о факторах, определяющих формирование лояльности сотрудников, то можно выделить организационные, личностные и эмоциональные факторы.

Организационные:

Организация работы в компании: регламентация, распределение функций, полномочий, система планирования и контроля, система работы с клиентами, и др.;
-- Система прохождения информации: информирование по целям и задачам, доступность, своевременность полнота рабочей информации, обратная связь, а также информации о существенных фактах работы компании;
-- Организация работы с персоналом: (система материального и нематериального стимулирования, система оценки и развития, существующая корпоративная культура).

Личностные:

Межличностные отношения: сплоченность, конфликтность;
-- Личностные особенности членов коллектива;
-- Личности руководителей подразделений;
-- Личность руководства компании: харизматичность, соблюдение обязательств, предсказуемость, профессионализм.

Эмоциональные:

Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;
-- Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;
- Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Стоит отметить, что спровоцировать нелояльность сотрудников может множество факторов, в том числе:

Отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
-- Отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижениях В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования чувства причастности к компании, гордости за нее;
-- Отсутствие возможности карьерного роста;
- Отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие вовлечения сотрудников в принятие решений, касающихся всей компании;
-- Слабое взаимодействие сотрудников разных подразделений друг с другом. Сложности и ошибки в передачи информации оборачиваются конфликтами между подразделениями. Сотрудники воспринимают как коллектив только свой отдел, остальные структурные единицы представляются им враждебной или просто чуждой средой;
-- Неудовлетворенность условиями труда;
-- Низкая заработная плата. Несоответствие заработной платы квалификации сотрудника, либо заработная плата значительно ниже средней заработной платы по отрасли при том же круге обязанностей или требуемой квалификации;
-- Глобальные изменения в компании.

Пожалуй, наиболее сложный вопрос состоит в том, каким образом оценить лояльность персонала, ведь это, прежде всего, эмоциональное понятие. Определимся с показателями – некими маркерами, в совокупности позволяющими оценить уровень лояльности в компании. В качестве основных можно отметить:

Уровень текучести персонала - достаточно простой показатель, считаемый каждым кадровиком. Здесь вопрос только в оценке его критичности. Еще лет десять назад нормальным уровнем текучести было 10-12%. Сегодня рынок очень динамичен, и уже никого не удивляет уровень текучести - 20% в год, а для некоторых отраслей, например, торговли, нижний уровень текучести находится в районе 35%, хотя в среднем он значительно выше;
-- Уровень потенциальной текучести, определяемый опросными методами. Следует периодически опрашивать сотрудников в анонимной форме, как долго они планируют проработать в компании. За счет анонимности полученная цифра будет близка к реальной;
-- Мотивированность и удовлетворенность работой. Существует масса опросников, оценивающих данные показатели в компании, но важно не смешивать эти понятия в процессе оценки;
-- Уровень конфликтности в коллективе;
-- Эмоциональная вовлеченность сотрудников – это восприятие сотрудниками работы не через призму формальных параметров, а через эмоциональные показатели. Данный параметр – основной показатель, формирующий лояльность сотрудников по отношению к компании. При построении опросников или плана структурированного интервью для оценки данного показателя надо делать акцент на те ощущения, которые вызывает тот или иной параметр работы компании у его сотрудников;
-- Оценка сотрудниками системы управления персоналом, системы компенсаций и льгот, системы информирования, сложившейся корпоративной культуры. взаимодействия с непосредственным руководителем;

В качестве дополнительных показателей, по которым можно судить о наличии или отсутствии лояльности сотрудников к компании можно привести такие, как:

Отношение сотрудников к рабочему времени: приход/уход, «разбазаривание» рабочего времени;
-- Отношение к соблюдению норм и правил;
-- Инициатива, активная позиция (в том числе, при проведении исследований);
-- Готовность защищать интересы компании;
-- Отзывы о компании;
-- Заинтересованность в развитии. Восприятие сложностей как вызова/препятствий.

Что нам стоит дом построить

Посчитав и изучив все параметры, пора переходить непосредственно к формированию лояльности сотрудников. Для начала необходимо определить цель - что необходимо сделать в первую очередь: удержать существующих сотрудников, привлечь единичных дорогостоящих специалистов, организовать массовое привлечение (в данном случае лояльность работающих сотрудников выступает как один из элементов бренда компании работодателя на рынке труда), избежать забастовки или что-то другое.

Работа по формированию лояльности должна проводиться на всех этапах: подбор, адаптация, мотивация, обучение, корпоративная культура. Каждый из элементов системы управления персоналом влияет на лояльность сотрудников. Здесь не может быть мелочей, нельзя отказаться ни от одного их элементов. Главное - объединить все вместе и оценить конкретные шаги.

Для начала на примере своей компании оцените, как существующие элементы работы с персоналом (организация приема, адаптации, мотивации, обучения) способствует повышению лояльности сотрудников. Например, при отборе в нашей компании мы оцениваем потенциальную готовность сотрудника быть приверженным организации (по предыдущему опыту взаимодействия с работодателем, мотивам поиска работы), заодно мы «продаем» компанию кандидату, формируя ее позитивный образ. Адаптация сама по себе призвана передавать не только формальные требования, но и передавать атмосферу работы в компании.

Ключевой составляющей программы формирования лояльности является система информирования в компании. Она позиционирует принципы открытости компании для сотрудников. Организованная подача информации позволяет правильно расставлять эмоциональные акценты в потоке информации по компании. Необходимо сообщать обо всех победах компании и ее сотрудников. Гордость и уважение - одни из сильнейших эмоциональных составляющих лояльности.

Многие, задумываясь о лояльности, делают акцент на командообразующих мероприятиях. Конечно, это важный и нужный элемент. Верность коллективу подразделения – путь к верности компании, но благоприятный психологический климат в коллективе - лишь одна из составляющих лояльности, которая не может быть самоцелью, тем более, что лучшим командообразующих мероприятием является совместное достижение значимых для каждого целей.

Очень важно обратить внимание на разработку системы материального и нематериального стимулирования. При этом важно, прежде всего, восприятие этой системы сотрудниками как объективной и прозрачной. Только в этом случае потраченные на мотивационные мероприятия средства будут восприниматься как признание заслуг каждого, а не само собой разумеющаяся обязанность компании. Невозможно эффективно формировать лояльность в условиях минимальных заработных плат.

Кроме того, следует регулярно и развернуто проводить оценку удовлетворенности персонала. Данные мероприятия позволят выявить потенциальные проблемы на этапе их зарождения, также это отличный инструмент общения между сотрудниками и администрацией, на что в постоянной «текучке» постоянно не хватает времени. Большинству работающих сотрудников важно, чтобы их мнение было услышано. Одним из элементов диагностики является «интервью на выходе», дающее развернутую картину лояльности остающихся сотрудников.

При формировании лояльности важно не забывать, что компания должна иметь образ успешной. Степень лояльности находится в прямо пропорциональной зависимости от успешности предприятия. Сотруднику должны быть понятны перспективы развития компании. Лояльность невозможна без соблюдения договоренностей.

Сформировав определенный уровень лояльности (замечу, что стопроцентная высокая лояльность каждого работающего сотрудника является недостижимой целью), к сожалению, нельзя остановиться и заняться более важными делами. Меняются люди, меняется коллектив, а, следовательно, что-то постоянно меняется во взаимоотношениях между сотрудником и компанией. Важно отслеживать эту динамику, а в случае необходимости вносить коррективы в систему работы с персоналом.

В итоге, хотелось бы подчеркнуть, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить, но можно вырастить их постепенно с опорой на партнерские взаимоотношения между работником и работодателем.

«Газо-вихревые биореакторы» - 1. 4. Газо-вихревые биореакторы принципиально новый класс аппаратов. 3. (замена роллерных технологий)? Закрытое акционерное общество «Саяны» 630058, г. Новосибирск, ул.

«Факторы производства фирмы» - 6. 2. Расширение производства зависит от изменения пропорций между постоянным и переменным факторами. Количество фирм на рынке остается неизменным. 17. 3. 5. Выручка, издержки и прибыль фирмы.

«Инструментальное производство» - - Вертикально-фрезерные станки с ЧПУ производства Японии, Тайвань, Германии (7 единиц). - Электроэрозионное оборудование производства Японии и Тайвань (6 единиц). Инструментальное производство. Федеральное государственное унитарное предприятие «калужский завод телеграфной аппаратуры». 248002, Россия, г. Калуга, ул.

«Нефтяная промышленность США» - petr. Нефтяная промышленность. Общие сведения. Работа по географии Ученицы 11 класса «Г» Соколовой Екатерины. Трансаляскинский. Этапы исторического развития нефтяной промышленности США (XIX – XX века). Мировые запасы. Сша. Нефти. Этапы развития нефтяной промышленности. Газовая промышленность. И нефтепродуктов.

«Издержки производства» - Заработная плата рабочих, затраты на сырьё, амортизационные отчисления. Внутренние издержки производства. Издержки. График постоянных издержек. Оплата транспортных услуг за перевозку сырья и готовой продукции. Разделите виды затрат на постоянные и переменные. График переменных издержек. Выпуск. Издержки производства.

«Мода на качество» - «Мода на качество» как единственный вариант успешного развития. Начальник УПР «Победа ЛСР» Буланый Анатолий Сергеевич. 10. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. «Мода приходит, стиль остается» Коко Шанель. Два мотива движут модой. Важнейшее условие рождения качества – возможность свободного выбора.

Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Управленцы стремятся создать собственную культуру для каждой организации, чтобы все служащие понимали и придерживались ее.

Согласно мнению большинства экспертов, формирование корпоративной культуры – это ответы на вопросы:

• Что мы делаем, для чего мы делаем, какова наша цель?
• Что мы можем, каковы наши возможности?
• На что мы способны?
• Каковы наши жизненные установки, принципы?
• Какой у нас план?
• Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
• Где место каждого человека компании в общем плане развития?

Отвечая на эти вопросы, попутно формируются и негласные правила, нормы, принципы и допуски поведения сотрудников компании, которые затем могут быть формализованы.
Следует учитывать, что это достаточно длительный и трудоемкий процесс. В большинстве случаев корпоративную культуру формируют и контролируют собственники, руководители компаний, начальники департаментов. Это процесс, который идет «сверху». Для его успешности, руководство должно на своем примере показывать, как следует понимать, исполнять нормы и принципы корпоративной культуры.
Сформированная и устоявшаяся корпоративная культура, тесно связанная с системой управления компанией, являясь серьезным управленческим инструментом, позволяет сгладить порог между личными целями сотрудников и целями компании, объединить их, создать сильные конкурентные преимущества и сократить текучесть кадров.
В такой ситуации решения принимаются быстрее, поскольку становится меньше разногласий, во главе всего стоит взаимопонимание, а вслед за уменьшением количества вопросов, повышается эффективность работы. Сильная корпоративная культура привлекает и мотивирует работников, позволяет раскрывать и эффективнее использовать их потенциал.

Способна ли корпоративная культура мотивировать персонал? Конечно, способна. Но стоит иметь в виду, что корпоративная культура, может быть и демотивирующим фактором для некоторых сотрудников или кандидатов. Влияет ли наличие или отсутствие корпоративной культуры на лояльность персонала? Да влияет. Предлагаю это рассмотреть.
Сейчас одним из главных мотивирующих факторов для персонала, помимо финансовой или материальной мотивации является наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в компании. Корпоративная культура непосредственно влияет на «погоду» в коллективе. А значит, мотивированный сотрудник – это лояльный сотрудник.
Что же такое сама лояльность? Применительно к бизнесу лояльность можно определить как верность принятым в компании нормам поведения, правилам, ценностям, целям, миссии. Но принятые нормы поведения в компании, правила, ценности, определяются корпоративной культурой, следовательно, она оказывает непосредственное влияние на лояльность персонала. Очевидно, что лояльность зависит не только от того, насколько персонал принимает декларируемые корпоративной культурой нормы, но и от того, насколько прописанные правила соблюдаются на практике.
У каждой компании своя собственная, уникальная корпоративная культура и, естественно, что она в разной мере влияет на лояльность персонала. Как правило, в организациях с сильной, устоявшейся корпоративной культурой (обычно это крупные и известные компании, компании лидеры, история которых насчитывает несколько десятков лет, а может и более, такие как Ford, IBM, Boeing и т.д.), лояльность персонала высока.
Помимо того, что в таких компаниях лояльность обусловлена успешностью, известностью и масштабами бренда, она приумножается тем, что корпоративная культура строго соблюдается, исполняется на всех уровнях. Менеджмент компаний на всех уровнях - от топов до «низов» - является не только носителями корпоративной культуры, контролерами ее предварения в жизнь, но и своим примером показывает, как корпкультуру надо соблюдать, принимать, следовать. Они «заражают» ею других сотрудников.

Также над соблюдением, поддержанием корпоративной культуры активно работают сотрудники HR-служб компаний. Они обеспечивают адаптацию, вводят новый персонал во внутреннюю среду компании, объясняют нормы и правила. Таким образом, персонал чувствует себя в рамках корпоративной культуры единим целым, имеет общие цели и интересы, ощущает принадлежность к одному общему и большому делу и знает, что в рамках этого общего дела заслуги каждого члена команды будут отмечены, конечно, если они того заслуживают.
Корпоративная культура в таких компаниях ориентирована не только на внутреннюю среду, но и на внешнюю, примером может послужить организация совместного досуга сотрудников и клиентов в рамках социальной ответственности, где на одной площадке собираются коллеги и члены их семей.

Отсюда можно сделать вывод, что корпоративная культура способна повысить лояльность персонала в том случае, если:

• декларируемые корпоративной культурой нормы реализуются на практике;
• руководство на всех уровнях поддерживает корпоративную культуру, является ее носителем, подавая пример коллегам и подчиненным;
• корпоративная культура направлена не только во внутреннюю среду компании, но и во внешнюю – социальная ответственность;
• HR-служба компании активно участвует в поддержании корпоративной культуры, организует адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро влиться во внутреннюю жизнь организации.

Рассмотрим пример, когда корпоративная культура отсутствует как таковая, либо декларируется только на словах и бумаге, но не исполняется в реальности.
Необходимо отметить, что в контексте данной ситуации компания может быть вполне успешной, лидирующей в своем сегменте рынка, но при этом отстающей по развитию внутрикорпоративного регламента. Что в таких случаях обеспечивает лояльность персонала? Прежде всего, это может быть финансовая составляющая: высокий оклад, премия, социальные гарантии, харизматичность руководства, амбициозные цели, известность бренда компании.
Кажется, все это может обеспечить лояльность сотрудников к компании, но надолго ли?
За внешним благополучием может скрываться внутренняя разобщенность, благодаря которой сотрудники могут начать формировать группы по интересам, забывая порой общие цели и ставя свои личные установки выше корпоративных.
Станет ли сотрудник, задерживаться в такой компании, если ему предложат большее финансовое вознаграждение или расширение социальных гарантий в другой организации? Скорее всего, нет. В подобных ситуациях работника ничто не держит в компании. Персонал таких компаний характеризует низкая степень лояльности.
Декларирование корпоративной культуры на бумаге и несоблюдение ее на практике – еще один минус в отношении формирования лояльности персонала. Здесь прослеживается низкая степень доверия сотрудников к руководству и к самой компании. Ведь если заявленные нормы и правила нарушаются, игнорируются, либо выполняются выборочно, то:

1. сотрудники могут воспринять эти действия как показания к применению: «Если руководству можно, то почему я не могу поступать также?», - подобное приведет к ухудшению внутреннего климата;
2. это приводит к недоверию со стороны сотрудников к руководству и компании: «Если могут нарушать корпоративные нормы, то нет гарантий, что точно также руководство не станет относиться и к исполнению своих обещаний».

Невысокой степенью лояльности персонала можно характеризовать компании, где корпоративная культура авторитарна. Она отражает в большей степени интересы и желания собственников и руководства, не учитывая интересы сотрудников.
Здесь лояльным будет тот персонал, который разделяет и принимает эти принципы, остальные же буду проявлять формальную или мнимую лояльность, оставаясь в компании до тех пор, пока могут реализовать свои индивидуальные интересы и цели или пока не получат хорошего альтернативного предложения от другой компании.

Подводя итог, можно сказать, что корпоративная культура может повышать лояльность персонала к компании, но лишь в том случае, если она соблюдается и фактически реализуется на практике, а также объединяет цели сотрудников и компании, сглаживает порог между ними, способствует возникновение общих интересов и ценностей, создает органичную внутреннюю среду.
Корпоративная культура должна не только содержать в себе нормы, правила, принципы, традиции, регулировать поведение, но и учитывать интересы сотрудников, интегрировать их «в себя». Четкое соблюдение норм и правил, вовремя замеченные негативные моменты и их устранение, адаптация персонала под существующую корпоративную культуру – все это способствует созданию комфортного микроклимата внутри компании, благодаря чему коллеги не смотрят «на сторону» и с удовольствием идут на работу, четко выполняя свои обязанности.

В беседах HR-менеджеров часто можно услышать профессиональный термин «корпоративная лояльность». Отношение сотрудников к своей организации обсуждается в разных ситуациях: на специализированных тренингах и семинарах по управлению, во время планерок и собраний, посвященных подведению итогов деятельности компании.
Интерес к проблеме лояльности персонала является не данью моде, он вызван экономической необходимостью. Организации, в которых наблюдается негативное отношение работников к политике руководства компании, могут сталкиваться с серьезными трудностями. Так, если уход нелояльных сотрудников из организации является массовым, то он наносит значительный ущерб имиджу «привлекательного работодателя». А уход ключевого сотрудника (или группы сотрудников) способен настолько повлиять на отлаженность бизнес-процессов, что риску подвергается само существование компании.
В тех организациях, где есть дефицит приверженных сотрудников, существует угроза информационной безопасности. Это происходит потому, что работники, испытывающие неприятные чувства по отношению к своей фирме, даже имея конкурентоспособную заработную плату и бонусы, порой стараются «насолить» своим работодателям и продают закрытую информацию конкурентам.
Кроме того, руководители организации многократно переживают гамму отрицательных эмоций, начиная с ярости и заканчивая чувством разочарования и даже бессилия, когда их самые интересные идеи и прогрессивные предложения наталкиваются на апатию и безразличие своих нелояльных подчиненных. Поэтому многие директора компаний на стадии внедрения инноваций боятся не столько неприятия своей позиции со стороны работников, сколько видимого согласия сотрудников, а вслед за тем тихого саботажа нововведений. Низкая корпоративная лояльность, таким образом, негативно влияет на развитие бизнеса.
Что же такое лояльный персонал и каковы критерии «преданности» сотрудников своей организации? Эксперты в области управления человеческими ресурсами называют следующие признаки:
— сотрудники признают ценности своей компании, воплощают их в своей повседневной профессиональной деятельности и даже за стенами офиса;
— работники проявляют инициативу, обращают внимание руководства на те или иные моменты жизни компании, которые требуют улучшения. Они же готовы брать на себя ответственность и совместно участвовать в решении актуальных проблем;
— отдельные сотрудники в интересах организации жертвуют своим личным временем и прилагают все усилия к тому, чтобы качество их деятельности улучшалось постоянно. В таких случаях говорят, что подчиненные работают «на форсаже».
Многие руководители осведомлены об основных критериях высокой корпоративной лояльности, тем не менее построить идеально слаженный и преданный коллектив удается далеко не всем.

Факторы, снижающие корпоративную лояльность

Для иллюстрации действий руководства компании, приводящих к снижению лояльности сотрудников, рассмотрим несколько примеров.

Пример 1
В частном многопрофильном вузе были введены жесткие стандарты поведения для преподавателей. Эти требования включали инструкции по взаимодействию со студентами, коллегами и начальством, описание внешнего вида преподавателя (включая длину ногтей и предпочтительные цвета для макияжа). Так называемый dress-код содержал требование носить одежду только корпоративных цветов.
Руководство даже разработало систему контроля за соблюдением данных стандартов, в которую были вовлечены все сотрудники. В конце месяца преподаватели и другие работники вуза заполняли специальные листы контроля, в которых предварительно фиксировали особенности поведения своих коллег. Эти листы поступали в ректорат, а затем — в бухгалтерию. На основании полученных баллов сотрудникам начислялась заработная плата.
Сложившаяся система контроля со стороны коллег (а по сути — технология доносов друг на друга) вскоре привела к тому, что престижный вуз остался без талантливых преподавателей, поэтому руководство учебного заведения в спешном порядке приняло решение пригласить менее компетентных, но более дисциплинированных и исполнительных специалистов, которым в большей степени присущи такие качества, как, скажем, «умеренность и аккуратность».
Впоследствии поток абитуриентов (а значит, и приток финансовых средств) иссяк, а имидж вуза значительно поблек.
В данном примере очевидна позиция руководства организации. Здесь начальство увлеклось созданием «витрины», внешнего антуража учебного заведения. При этом в жертву «новой политике» был принесен благоприятный психологический климат в коллективе. Для компаний, постоянно озабоченных имиджем, эта проблема является достаточно типичной, потому что, вводя новые критерии деятельности сотрудников, нельзя забывать и о них самих.
Среди HR-менеджеров иногда бытует такое мнение, что «незаменимых людей нет» и на рынке труда всегда можно найти нового специалиста, если хорошо поискать. Однако этот взгляд скорее свидетельствует об управленческой близорукости, а не о мудрой политике менеджмента. В фирмах с высокой организационной культурой руководство склонно к тому, чтобы беречь и развивать собственные кадры.
Сами по себе действия по усилению имиджа компании являются скорее позитивными для организации, однако они должны сопровождаться соответствующими изменениями в отношении управления персоналом.
К числу одной из наиболее распространенных ошибок руководства можно также отнести идущую от первых лиц компании некоторую удаленность от персонала и снисходительность по отношению к рядовым сотрудникам (см. Пример 2).
Низкая лояльность персонала обусловлена и многими другими причинами: неадекватная система мотивации, отсутствие перспектив карьерного рост, плохие условия работы, а также неотработанная технология адаптации персонала (см. Пример 3).

Пример 2
Отношение руководства к многочисленной группе работников крупной продуктовой розничной сети всегда отличалось легким пренебрежением. Директора магазинов не замечали своих подчиненных или же обращались к ним исключительно свысока. Жизнь компании протекала в двух независимых сферах. В одной — высокая политика, планы развития, перспективы роста. В другой — торговые залы, усталые клиенты, недовольные покупатели и прочая рутина.
Чувствуя свою изолированность и униженное положение «рабочего класса», продавцы проявили недюжинную изобретательность, разрабатывая и внедряя схемы личного обогащения. Они даже создали собственную систему обучения, которая включала в себя, помимо обязательной профессиональной подготовки, еще и стажировку новичков в области «предпринимательства».
К тому моменту, когда были раскрыты технологии воровства, компания понесла огромные убытки.

Пример 3
Жизнь новых сотрудников фирмы по оптовой продаже канцтоваров была всегда полна неясностей и тайн. С легкой руки директора компании в организации был принят интересный подход к адаптации новичков. Так, новому человеку сообщали крайне мало информации и даже всячески ограничивали к ней доступ. Например, не принято было говорить о дне получения заработной платы или особенностях внутреннего трудового распорядка. «Старики» упорно молчали или уходили от ответа, если их спрашивали о том, где можно получить компьютер или бумагу для факса. Такой метод, по мнению директора, был призван оценить бойцовские качества новичка, его способности действовать в условиях дефицита информации.
По городу распространилась информация об «инновационных» технологиях «обработки» персонала, и директор, к счастью, был уволен решением общего

Сколько «стоит» корпоративная лояльность

HR-менеджеры порой не желают заниматься программами повышения лояльности сотрудников. Потому что, по их мнению, мероприятия по формированию и поддержанию коллектива сотрудников — приверженцев компании являются затратными. Этот вывод делается, как правило, на основании знакомства с различными примерами из жизни западных компаний.
Различные корпоративные выезды на природу, инсентив-туры и прочие многозатратные корпоративные блага далеко не всегда обязательны. Лояльность сотрудников действительно «стоит» очень дорого. И дело здесь далеко не в деньгах. Для того, чтобы изменить установки своих работников, нужно приложить много личностных усилий. Руководство должно найти в себе силы и возможности быть чувствительным к потребностям других сотрудников. Это вовсе не означает готовности исполнять любые прихоти своих подчиненных, «только бы они работали». Однако необходимо понимать, чем живут и дышат сотрудники компании.
Цена лояльности персонала напрямую зависит от того, насколько руководство готово отказаться от стереотипов и быть гибким. Важно уметь учиться вместе с персоналом компании и у него.

С чего начинать?

HR-менеджер, заинтересованный в том, чтобы начать комплекс работ по повышению лояльности сотрудников, должен в первую очередь поставить цели — каких результатов нужно достичь, в какие сроки, какие нужны для этого ресурсы (в первую очередь — личностные или эмоциональные ресурсы самого руководителя). Вторым этапом должен стать аудит систем*(1) мотивации, адаптации и подбора персонала. К этому же этапу относится и проверка условий, в которых работает персонал.
Неоценимую роль в получении сведений о компании может сыграть анализ слухов, сплетен, различных мифов. Они всегда есть в организации и восполняют дефицит информации среди сотрудников. Начинать такую диагностику необходимо с бесед со своими непосредственными подчиненными, затем можно опрашивать других сотрудников.
После того как диагностика проведена, необходимо определить план действий. При этом важно обратить внимание на следующие компоненты:
— Система мотивации. Речь здесь идет как о материальном стимулировании, то есть о величине постоянной и переменной частей заработной платы, бонусов и т.д., так и о нематериальной стороне поощрений — системе карьерного роста, обучения и развития персонала.
— Взаимоотношения в коллективе. Здесь важно обратить внимание на то, какие существуют неформальные группировки в подразделениях, как складываются отношения подчиненных и руководства.
— Отношение руководства компании к сотрудникам.
После построения плана HR-менеджеру необходимо действовать, но делать что-то новое в одиночку, без поддержки невозможно. Поэтому следующими шагами можно выделить:
— HR-менеджеру надо создавать атмосферу, в которой чувствуется ценность каждого сотрудника. Это способствует тому, что к созданию программы лояльности будет подключено большее количество сотрудников. Необходимо при этом препятствовать появлению закрытых элитарных групп.
— Все действия по созданию программы лояльности должны быть последовательными. Не надо делать «что-то»: постоянно вносить изменения в систему мотивации, организовывать бесконечные корпоративные вечеринки, фуршеты и выезды на природу, важно действовать по плану, спокойно и поэтапно.
В бизнесе существуют три основных ресурса: информация, финансы и персонал. Заметим, что используют, приумножают, распределяют и сохраняют первые два компонента люди, т.е. персонал. А значит, роль человеческого фактора трудно переоценить. Особенно в условиях усиливающейся конкуренции. Особенно на рынке труда. Поэтому работа внутри компаний, направленная на развитие лояльности сотрудников, — это наиболее перспективное комплексное направление в сфере управления персоналом.

Е.А. Мамонов,
менеджер по развитию персонала, руководитель Учебного
центра Службы управления персоналом Воронежской Топливной Компании

————————————————————————-
*(1) Инсентив-тур — одна из форм поощрения персонала, корпоративный выезд с образовательной или развлекательной целью.

Сегодня в бизнес среде мы часто сталкиваемся с такими уже не новыми словосочетаниями как лояльность потребителей, лояльность сотрудников , лояльность компаний, как добиться лояльности, как оценить лояльность.

Дело в том, что в каждом этом понятии заложен свой особый смысл…

Что же такое лояльность?

Лояльность в переводе с английского (“loyal” - верный):

1. В широком смысле этого слова: соблюдение законодательства и постановлений органов власти;
2. В узком смысле этого слова: положительное, доброжелательное отношение к чему бы то ни было.

На основе интуиции каждый человек может определить лояльное или нелояльное отношение к нему испытывают окружающие. Однако, в вопросе отношения персонала к своему начальству следует перестраховаться и перепроверить свои предположения.

Лояльность или следование корпоративным стандартам?

Для начала хотелось бы, чтобы вы понимали: понятие “лояльность” и “следование корпоративным стандартам ” это совершенно разные вещи.
Соблюдение установленных компанией стандартов, значит следование нормам, правилам и законам организации. Соответственно все подчиненные беспрекословно обязаны соблюдать эти правила.

Лояльность же, это понятие более сложное. Это верность и преданность каждого отдельного сотрудника стратегическим целям и ценностям установленных в организации. Это желание сотрудника развивать показатели работы компании, а так же реализовывать новые перспективные идеи.

Таким образом, четкое следование нормам и правилам, установленным в организации, характеризует, насколько сотрудник дисциплинирован и добросовестен.

А то, насколько сотрудник принимает и разделяет мировоззрение компании, его терпимость к ней - и есть лояльность.
Лояльность - это искреннее желание сотрудника работать лучше и продуктивнее. Это стремление соответствовать имиджу и репутации компании, быть достойным. Быть частью целого. Это желание способствовать достижению поставленных стратегических целей и задач. Это согласие с требованиями и устоями в организации, способность их психологически признавать и разделять.

Чтобы лучше понять важность понятия лояльности в организации, проведите параллель. Представите, насколько вы преданны вашим родным и близким. Эта преданность подразумевает надежность, доверие друг другу, поддержку с случае необходимости. Все это уверенность в том, что несмотря ни на что, вы не бросите друг друга в трудную минуту…

Теперь вы понимаете, что лояльность это…

Основные характеристики понятия в организации:

• Разделение ценностей компании;
• Верность и честность в работе;
• Наличие чувства гордости за компанию, открытая демонстрация своих эмоций;
• Надежность, возможность пожертвовать ради компании чем либо.

Иметь в компании исключительно лояльных сотрудников, большая заслуга и ценность. Такие сотрудники используют в работе все свои силы, возможности и знания для того, чтобы помочь компании достичь максимального результата. Они инициативны, способны подарить компании эффективные инновационные решения.

Лояльные сотрудники никогда не сольют информацию конкуренту, они проявят терпимость к различным организационным сложностям, например задержке заработной платы, положительно отреагируют на потребность в обучении и бизнес тренингах и т.д. Самое главное, что такая преданность вызвана не страхом потерять свое рабочее место, или снижением заработной платы. Такое поведение вызвано истинной привязанностью и ощущением себя частью единого целого.

Настроить сотрудника на лояльное отношение к компании, посредством личностной мотивации, и пожинать плоды его трудоспособности, намного эффективнее, чем попытка планирования деятельности нелояльного сотрудника.

Проявление нелояльности. Как вычислить такого работника?

Итак, все вы наверняка слышали истории о забастовках работников. Однако они бывают совершенно разными. Вот например бунт - открытое, публичное неповиновение. В основном такие случаи заканчиваются одинаково - увольнением зачинщика или еще и всей группы союзников.

Но почему все вопросы нельзя решить мирно? Почему все приводит к скандалу? Ответ в том, что бунт - это логическое завершение цепочки неудовлетворенности сотрудника, на которые начальство не нашло удовлетворяющих работника решений.

Так же существует скрытая форма неповиновения - это саботаж . Такой вид нелояльности может принести в разы больше убытков, чем бунт. Первый вид неудовлетворенности - разовый, он быстро погашаем. Второй же может длиться долгое время и привести к разрушению функциональной системы компании изнутри.

Существует, например, “итальянская забастовка”, когда все сотрудники придерживаются дисциплины и выполняют свои обязанности, следуя должностной инструкции, точно Библии. Дополнительные функции, не входящие в рамки их обязанностей просто напросто игнорируются. Такой тип забастовки является наиболее убыточным.

Такое поведение схоже с третьим типом нелояльного со - равнодушием . Равнодушный сотрудник отличается нежеланием работать, плохой производительностью, несоблюдением дисциплины. Наиболее частые привычки - это бесконечное чаепитие, перекуры, посещение соц сетей, беседа с коллегами.

По статистике такие сотрудники как саботажники и равнодушные воспользуются любой возможностью, чтобы уйти с работы, уволиться. Таких сотрудников проще всего переманить конкурентам. Они будут там, где увидят материальную выгоду в соотношении с минимальным объемом обязанностей.

Таким образом. вы увидели, что такой показатель как лояльность сотрудников помогает обойти такие опасности, как:

• протест
• текучесть кадров

И, в тоже время, лояльность способствует росту эффективности в работе персонала.

К несчастью, математически измерить показатель лояльности невозможно. Поэтому существует социологический метод , позволяющий выявить отношение сотрудника к работе посредством анкетирования, опроса, беседы с психологом. Отсюда можно выделить единственный измеримый параметр нелояльности сотрудника - его степень несогласия. частота ответа “нет” на вопросы, касающиеся корпоративных стандартов.

Если у компании нет лишнего бюджета, для проведения такого рода исследований, то можно проанализировать “текучесть кадров”. Если в какой-то период количество увольнений значительно возросло, это говорит о снижении лояльности. Следовательно, нужно предпринять какие либо действия для мотивации сотрудников. Если же ситуация обстоит наоборот, текучесть уменьшается, следовательно вы работаете над мотивацией в правильном направлении, лояльность возрастает.

Лояльность персонала. Этапы:

Чем выше степень лояльности, тем преданнее ваш сотрудник. Существует несколько этапов лояльности (ступеней), где каждый последующий этап характеризуется более высоким уровнем надежности и верности вашего сотрудника.

Этап 1

Это визуальное соответствие сотрудника имиджу вашей компании, наличие у него определенной атрибутики, соблюдение устава в одежде. Этот формальный этап иначе можно назвать - наглядное свидетельство принадлежности компании. Однако о верности и преданности здесь говорить еще рано, можно лишь ожидать, предполагать дальнейшее проявление более высокой лояльности.

Разумеется, для основополагающего этапа формирования лояльности наличие внешних факторов совершенно безоговорочно. Одежда, атрибутика, фирменная канцелярия и сувениры (блокноты, ручки, брелки, ежедневники, ручки) - все это элементы определяющие принадлежность сотрудника к конкретной организации на внешнем уровне.

Этап 2

Это соблюдение установленных в компании стандартов: норм, правил, законов, распорядков. Сюда же относятся такие мероприятия, как всеобщее поздравление начальника с днем рождения, или участие в еженедельных обсуждениях - планерках.

Все это часть корпоративной культуры, которую важно поддерживать. Сотрудник примет ее принципы и будет разделять традиции компании, неформальные правила только в том случае, если психологический климат внутри организации будет ему полностью благоприятен. Для того, чтобы закрепить лояльность персонала на данном этапе, главное не забывать всячески поощрять ваших сотрудников за проявление подобного поведения.

Этап 3

В отличие от предыдущих этапов, сейчас причастность компании становится более выраженной. Лояльность на данном этапе завит полностью от вас, потому что уже в момент приема нового сотрудника на работу именно вы оцениваете его степень соответствия вашим требованиям. И если же вы допустите на данном этапе ошибку, поступите не достаточно компетентно, то, как с вашей стороны, так и со стороны сотрудника в работе будут одни лишь недовольства.

При приеме нового сотрудника в компанию, помните, что степень соответствия его способностей требованиям вашей организации должна быть максимальной. Лояльность на данном этапе напрямую зависит только от вас. Сотрудник должен обладать соответствующим набором навыков и способностей, знаний и умений. Его жизненные цели, принципы не должны противоречить вашим представлениям. Манеры поведения должны быть достойными и соответствующими.

Чтобы обеспечить данный этап лояльности персонала, во-первых, следует оценить профессионализм, а так же личностные качества кандидата во время собеседования. Далее сопоставить их с вашими потребностями и ожиданиями. Очень важно иметь в компании сотрудника лояльного на уровне способностей. Именно такой сотрудник проявит инициативу в своей в работе, подстроиться под изменения во внешней и внутренней среде, поможет в достижении стратегических целей организации. Такой сотрудник невероятно перспективен, он имеет свежий взгляд, готов предлагать варианты различных решений. Неужели вам не нужен такой сотрудник?

Этап 4

Это соответствие взглядов сотрудника убеждениям принятых в компании.
Лояльность на этом этапе подразумевает полное принятие принципов установленных в организации.

Сотрудник воспринимает ценности компании как свои личные, полностью разделяет их. Соблюдение норм и формального послушания становится интуитивным, бессознательным. В основном, таким уровнем лояльности обладают руководящие и ключевые должности в компании, однако сюда же, реже, но можно отнести работников, удовлетворенных условиями труда, заработной платой, атмосферой в коллективе, а так же имеющих достаточный стаж работы в компании.

Если же в компании произойдут координальные изменения, проведутся реформы, предыдущие идеалы сменят новые, высока вероятность полной потери лояльности и ухода ценных сотрудников. Процесс переориентации сотрудников данного уровня лояльности долгий и сложный. Его успешность напрямую зависит от терпимости руководства, от его отношения к своим сотрудникам. Но это уже вопрос лояльности самого руководства относительно подчиненных.

Этап 5

Реализация этого этапа зависит исключительно от руководства. Здесь руководитель должен продемонстрировать свою предрасположенность к персоналу, проявить заботу и т.д. Он должен вкладывать максимальное количество сил и времени для обеспечения гармонии внутри компании.

В свою очередь, бизнес тренеры компании LiCO , готовы помочь вашей компании в формировании лояльности подчиненных . В нашей копилке имеются эффективные бизнес тренинги , позволяющие в сжатые сроки завоевать доверие ваших сотрудников, значительно сократив временные и финансовые расходы. Корпоративный тренинг по мотивации персонала составляется для каждой компании индивидуально, с учетом ее корпоративных стандартом и пожеланий. Если вы перспективный руководитель, идущий в ногу со временем, присылайте нам вашу заявку .